今天，我和大家分享一些最早做律师的时候，和大家一样遇到的真实的问题。

第一个问题就是——

律师一般能做多少家常法？

三五家很正常，也有人说能做到三十家。其实做到三十家你也不必羡慕他，我自己也有过这样的经历。

我曾经在跨国公司做了十年法务，2010年回到了珠海。珠海这个城市，是珠三角七个城市中GDP最低的一个，只有广州/深圳的十分之一。回到珠海的第一年，非常幸运，做了23家常法。到了第二年，做到了30家。一旦做到30家，就非常痛苦了，有常法，有专项，还有一些诉讼业务，非常疲惫。以至于到今天，我对30家这个数字都有阴影。

那怎么解决这个疲惫呢，和所有人一样，加人手。后来我们做到了50家。到了50家，我就面临了选择——

1. 改造原有的律师事务所，改成公司制；

2. 自己开一家律师事务所。

我2012年所在的律所，是在珠海排名前几位的大所，但是改造得并不成功。所以在2013年，我创建了摩金律师事务所。

所以现在我可以正式跟大家介绍一下，我是广东摩金律师事务所的蒋进，我们是35人的一体化团队，现在为超过300家企业提供法律顾问服务。我们做了一款常年法律顾问产品，联合全国30多家律师事务所，创建了laKingdom法律顾问联盟。

但是我今天并不想告诉大家我的常法产品有多么好，我真心想要告诉大家的是，其实没有什么诀窍，就是四个字——

一路试错。

·1·

白手起家的标准化

2013年创建摩金律师事务所的时候，我们真的是白手起家，一共五个律师，带两个助理。开所的第一件事，就是保住我们原来的这50家顾问单位。

大家可以想一想，原来的律师事务所在当地也是排在前几位的，你成立了一家新所，要拿走50个顾问单位，而且70%都是当地优质的外资企业，他们对于法律顾问的要求是很高的。所以当时一门心思就在想，怎么把常法业务做好，能让他们满意。

思考的结果就是常年法律顾问的标准化。

标准化有两个维度——

• 横向：服务内容，例如日常咨询、经营文件、法律培训和最新资讯；

• 纵向：服务质量。

我们对珠海的1400家企业进行了调查，发现企业对于常年法律顾问服务的满意度，是52%。也就是说有将近一半的企业，对我们当前提供的常法服务是不满意的。主要暴露的问题点有三个——

• 不及时。给律师打电话，总是在路上出差，在开庭，发了一个邮件三天都不回，找不到人；

• 不给解决方案。总是告诉企业有风险，却不告诉企业怎么办；

• 不懂业务。和律师聊业务的时候，听不懂行话，感觉专业度不够。

根据这三个问题点，我们给我们的常法服务制定了标准——即时性、实用性和专业性。

那么如何达到这样的标准呢？我们以一个日常咨询为例。

每一个日常咨询，我们都会要求客户用邮件的方式，统一发送给团队的常法秘书，常法秘书收到邮件之后要立即响应，告诉他邮件收到，已经安排处理。接下来，秘书在系统里面建立任务并且进行分配，协办助理接到任务之后，要解决两方面的问题，第一是厘清法律事实，进行法律分析，第二是给出回复方案。接着，主办律师会对回复方案进行把关，他把关的是实用性，然后把方案回复给常法秘书，形成一个闭环。

但是大家看，我们的主办律师，在助理进行法律事实和分析的阶段，是不会进行审查的。如果回答问题，先请律师看一遍，律师给助理，助理做完再让律师看一遍，这其实不是协作，是重复劳作。

·2·

引入市场营销

2014年，我自己开发了业务管理系统。那么业务做了当然不够，接下来就是拿市场。有些人可能会说，蒋律师你第一年就有23家顾问单位，很不错呀。这对于一个律师来说是不错，但是对于一家律所来说远远不够。

一个律师一年拿二十多家并不难，用什么办法呢？其实很简单，就是写文章、讲课和出书。每个月最少能够新增两家顾问单位。但是对于一家律所来说，一个月两家，一年才能新增二十几家，增加两百来万的收入，这肯定是不够的。

我把市面上关于市场营销的书都看了一遍。发现有一种方法，别的行业早就在用了，就是鱼塘理论。其实没有多复杂——

第一步：挖鱼塘，也就是建立推广平台；

第二步：引流拉新，就是把鱼引进来，不断给他鱼饵吃；

第三步：流程转化，想办法成交。

在用了这样的方法之后，我每个月固定增加的常法单位，在8家左右。

其实这两年，我明显地感觉到常法业务的增长发生了一些变化。以上个月，也就是2018年12月为例。我们新增了7家常法单位，其中4家是第一次找法律顾问的，3家是换法律顾问的，这说明这是一个很大的蓝海市场，值得我们去关注。

·3·

改变组织架构，变革经营管理模式

大家听起来，似乎一切都很顺利。其实最苦的是在2015年。

大家想一想，标准化的背后，其实是精细化。精细化的背后是活很多，不但业务不断增长，律师还要参与到市场营销和知识管理当中，工作量非常大。问题首先就在合伙人层面出现了，为了解决这个问题，我把团队带到拉萨去谈心。但即便如此，我还是走了两位合伙人。

接下来更难的事情，就是改变组织架构，变革经营管理模式。最难调整的部门就是常法中心。

律师都有诉讼情结，不愿意去做常法业务。如果你现在去问我们的常法中心负责人，也是我们的创始合伙人，常法中心怎么能做好，他一定会这么回答——

人都走了五六波了，我想不会都不行了。

另一个很难改变的部门就是市场品牌部。一开始我们的市场品牌部是让律师去做的，但是律师也不愿意做。所以现在我们的市场品牌部，是清一色的九零后。

最后我们做了一体化，从前台到高伙，全员计点。我一直认为，你要实现战略目标，第一件事就是调整组织架构，这样你的运营体系和方式才能真正起到效果。

2015年之后，摩金的业务开始每年翻番的往上涨，在我们调整之前，这个上涨率是没有这么快的。

其实总结一下，产品化必须要有三样东西作为支撑——

• 业务管理。业务必须实现标准化，如果没有标准化，怎么实现产品化？如果你的常年法律顾问服务每一家都不一样，都有十几项，怎么能做到可复制？我们服务200家客户的服务内容，和服务20家客户，怎么可能一样？

• 要有市场能力。通过市场去吸引业务。

• 要有一整套的人才管理。

现在的常法业务，基本散落在每一个个体律师的手上。但是我相信，未来这个市场，在三到五年内一定会出现变化。类似找大状这样的法务外包公司，已经在深圳做了两三千家法律顾问单位了，它在不断挤压我们的常法业务。另外，我们和全国三十多家律所一起推的常法产品，也会影响这个市场。

讲到这里，或许会有人问，蒋律师你为什么会选择做常年法律顾问产品呢？大家都知道，常法业务是最不赚钱的，按照我们后台数据测算，常法的小时费率才500元，非常低。但是我想告诉大家的是，如果用常法业务、专项业务和争议解决三者对比，你会发现常法业务是所有法律服务中唯一的常量业务，它保证我们每个月、每年都能有钱收。有了这个常量，我才敢做标准化，做知识管理。

此外，常法业务这个常量，可以不断为我带来变量，也就是专项和争议解决业务。这就是我们做出选择的原因。

·4·

传承

其实做产品化，还有一个非常深层的理由。我一直有一个怀疑，如果律师事务所的收入，都是来自于律师的收入，那么这家所要怎么传承呢？律师走了，业务就走了。但是如果律所的收入，来自于产品，那是完全不一样的，才具备传承的可能。

另外，只有我们为了满足客户的需求，把产品做得越来越好，人才才会不断地精细优化。

2013年创建律所，遇到的的问题是业务不稳定，人才不稳定。心里想着，当初做跨国公司法总，带着几十人团队的时候，也没有这么累。怎么开了一家律所，带了几个人，都做不好。挂靠在一家大所，一年赚几百万，有什么不好。2014年做标准化，很多律师也不愿意，每人分几个顾问单位不就完了，做什么精细化，活多又辛苦。

那个时候我自己也在想，是不是我真的错了，没必要这么做。2015年，以岗定薪，计点制，老律师和有案源的律师都不干了，那时候也怀疑，一体化是不是也搞不下去，是不是不适合律师这个行业。

但是现在回想起来，其实当初哪有什么产品化的概念，就是把业务做好，把市场拿到，把人管好，产品自然就冒出来了。

所有的东西，就是靠我们自己，用『坚持』两个字，一路走来的。

律师这个行业是个专业至上的行业，又恰恰遇到了一个内容为王的年代，作为律师，我们没有理由不把我们的知识内容做好。所以创建这个法律顾问联盟，我希望能率先把摩金沉淀的知识，拿出来和大家分享。不管未来怎样，失败了也没什么，最重要的就是，坚持做下去。